蘋(píng)果公司的并購(gòu)策略僵化?新一輪的并購(gòu)計(jì)劃已經(jīng)開(kāi)啟
人們對(duì)蘋(píng)果的 M&A(兼并與收購(gòu))策略理解并不正確。外界普遍認(rèn)為，蘋(píng)果應(yīng)該改變僵化的并購(gòu)理念，動(dòng)用其龐大的 2330 億美元現(xiàn)金儲(chǔ)備，收購(gòu)規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)開(kāi)辟新的營(yíng)收來(lái)源。這些建議顯然「驢唇不對(duì)馬嘴」。蘋(píng)果并購(gòu)在過(guò)去幾年變化不大，但有證據(jù)表明這家科技巨頭今后會(huì)在這方面做出更大的調(diào)整。蘋(píng)果對(duì)滴滴出行的投資標(biāo)志著，蘋(píng)果并購(gòu)活動(dòng)正式進(jìn)入一個(gè)新的階段，開(kāi)始進(jìn)軍交通運(yùn)輸行業(yè)。
分析蘋(píng)果并購(gòu)策略的最好辦法，就是了解該公司的并購(gòu)活動(dòng)。外界認(rèn)為蘋(píng)果收購(gòu)的公司并不多。然而，真實(shí)的數(shù)據(jù)卻向我們展現(xiàn)了截然不同的情況。從 1997 年至今，蘋(píng)果總共收購(gòu)了 82 多家公司。如果將從未對(duì)外公開(kāi)披露的小規(guī)模交易也計(jì)算在內(nèi)，那么蘋(píng)果在過(guò)去 19 年總共收購(gòu)了 90 多家公司。下圖按年份詳細(xì)列出了蘋(píng)果公開(kāi)披露的并購(gòu)交易。
人們之所以覺(jué)得蘋(píng)果在并購(gòu)方面未與行業(yè)對(duì)手保持同步，一個(gè)原因就是，蘋(píng)果并購(gòu)?fù)菫榱双@取技術(shù)和人才。這種戰(zhàn)略的后果是，蘋(píng)果的并購(gòu)活動(dòng)并沒(méi)有像行業(yè)某些重磅交易那樣吸引媒體大規(guī)模報(bào)道。此外，每一樁并購(gòu)交易的費(fèi)用在蘋(píng)果現(xiàn)金儲(chǔ)備中所占的比例都極小，使得許多人認(rèn)為蘋(píng)果并未將賭注押在任何一筆并購(gòu)交易上。下面，我通過(guò)蘋(píng)果的現(xiàn)金流量表來(lái)對(duì)這些交易進(jìn)行量化。
在每個(gè)季度的財(cái)務(wù)報(bào)表中，蘋(píng)果都將其在并購(gòu)方面投入的現(xiàn)金，稱為是「與企業(yè)并購(gòu)有關(guān)的付款」?？紤]到基于股權(quán)的補(bǔ)償，以及專利和設(shè)備投資等無(wú)形資產(chǎn)，單靠這些成本項(xiàng)無(wú)法讓我們?nèi)嬲莆仗O(píng)果在人才和資產(chǎn)收購(gòu)方面的具體投入，但確實(shí)可以讓我們對(duì)蘋(píng)果用于收購(gòu)企業(yè)的支出做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估計(jì)。正如下圖所顯示的，蘋(píng)果近年來(lái)在并購(gòu)方面加大了投入，但總金額與蘋(píng)果不斷增長(zhǎng)的現(xiàn)金水平相比仍然較低。
蘋(píng)果兼并收購(gòu)策略發(fā)生變化：收購(gòu)企業(yè)數(shù)量及收購(gòu)價(jià)均大幅增長(zhǎng)
蘋(píng)果的并購(gòu)策略在不斷發(fā)生變化。與人們普遍看法不同的是，蘋(píng)果并購(gòu)策略在過(guò)去幾年的確發(fā)生了一些變化。第一個(gè)重要差異是，管理層已經(jīng)加快了并購(gòu)步伐。蘋(píng)果在 2013 年至 2015 年間收購(gòu)的企業(yè)數(shù)量，超過(guò)了 2013 年之前 16 年所收購(gòu)的企業(yè)總數(shù)。如果再分析一下蘋(píng)果在并購(gòu)方面的投入，會(huì)發(fā)現(xiàn) 2013 年至 2015 年間蘋(píng)果在收購(gòu)方面的投入，占到 1997 年以來(lái)該公司并購(gòu)支出總額的 70%。
蘋(píng)果并購(gòu)策略發(fā)生改變的另一個(gè)例子與收購(gòu)價(jià)有關(guān)。蘋(píng)果管理層并不反對(duì)斥巨資收購(gòu)某家公司。例如，蘋(píng)果曾在 2014 年以 30 億美元的價(jià)格收購(gòu) Beats，這一價(jià)格是收購(gòu)價(jià)第二高的交易(即 1997 年收購(gòu) NeXT)的 6 倍。實(shí)際上，Beats 的收購(gòu)價(jià)占到蘋(píng)果過(guò)去 19 年并購(gòu)支出總額的 40%。如果不計(jì) Beats，蘋(píng)果每筆收購(gòu)的平均價(jià)格還不到 3000 萬(wàn)美元。
蘋(píng)果管理層的并購(gòu)策略非常專注。盡管并購(gòu)策略發(fā)生了改變，但有證據(jù)表明蘋(píng)果管理層在進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，總是遵循著同樣的原則和理念。目前沒(méi)有任何證據(jù)證明，蘋(píng)果收購(gòu)是為了直接推高公司營(yíng)收或利潤(rùn)。相反，這些收購(gòu)旨在改善蘋(píng)果產(chǎn)品質(zhì)量。這種以產(chǎn)品為中心的思想，也是蘋(píng)果收購(gòu)的大部分公司最終被整合到蘋(píng)果產(chǎn)品線的一個(gè)原因。
盡管有些交易并未像蘋(píng)果管理層預(yù)想的那樣取得成功，比如收購(gòu) Quattro Wireless，但蘋(píng)果的收購(gòu)鮮有敗筆。此外，沒(méi)有任何跡象表明蘋(píng)果管理層將并購(gòu)當(dāng)作「寵物計(jì)劃」，或是利用并購(gòu)來(lái)取悅某國(guó)政府或監(jiān)管部門(mén)。
蘋(píng)果兼并收購(gòu)策略發(fā)生變化：涉足更多領(lǐng)域強(qiáng)化自身產(chǎn)品
考慮到蘋(píng)果并購(gòu)策略近年來(lái)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，所以對(duì)推動(dòng)這種轉(zhuǎn)變的主要?jiǎng)恿M(jìn)行了深入探究。從 1997 年收購(gòu) NeXT 開(kāi)始，在接下里的 10 年間，蘋(píng)果幾乎每一筆收購(gòu)都是為了加強(qiáng) Mac 平臺(tái)實(shí)力。盡管考慮到蘋(píng)果當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品線，這種舉動(dòng)可能并不令人感到吃驚，但值得注意的是，蘋(píng)果當(dāng)時(shí)的并購(gòu)并不是為了 iPod，或是進(jìn)軍其他產(chǎn)品類別或行業(yè)。
在 2003 年至 2007 年的五年間，蘋(píng)果很少或幾乎沒(méi)有進(jìn)行過(guò)收購(gòu)。盡管外界當(dāng)時(shí)對(duì)蘋(píng)果的并購(gòu)戰(zhàn)略并不了解，但這種「緩沖區(qū)」為 iPhone 的開(kāi)發(fā)起到了至關(guān)重要的作用。
自從 2008 年收購(gòu) P.A. Semi 以來(lái)，蘋(píng)果幾乎每一筆收購(gòu)都專注于強(qiáng)化 iPhone 以及整個(gè) iOS 平臺(tái)。這種對(duì) iOS 平臺(tái)的專注也開(kāi)啟了一個(gè)新的時(shí)代，蘋(píng)果在并購(gòu)速度和并購(gòu)支出上都出現(xiàn)大幅提升。此外，蘋(píng)果還表現(xiàn)出對(duì)一系列有利于強(qiáng)化 iOS 平臺(tái)的收購(gòu)項(xiàng)目的興趣：從智能助理、流媒體音樂(lè)、地圖技術(shù)到移動(dòng)處理器、攝像頭和指紋傳感器等。
隨著 iOS 設(shè)備開(kāi)始處理消費(fèi)者越來(lái)越多的日常計(jì)算任務(wù)，蘋(píng)果的并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)始加速，涉足更多的領(lǐng)域，包括搜索、地圖、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)、虛擬現(xiàn)實(shí)和人工智能等。在這些領(lǐng)域，每一個(gè)對(duì)蘋(píng)果來(lái)說(shuō)都是一個(gè)新篇章，蘋(píng)果在這些方面經(jīng)驗(yàn)不足，將并購(gòu)當(dāng)作一種學(xué)習(xí)工具，用以獲取人才和技術(shù)團(tuán)隊(duì)。
蘋(píng)果投資打車(chē)應(yīng)用軟件，為進(jìn)軍中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)占地先機(jī)
隨著蘋(píng)果在可穿戴設(shè)備、Apple TV 和 iPhone 和 iPad 升級(jí)等方面投入巨資，iOS 也具有了很大的「緩沖空間」，盡管如此，我們看到蘋(píng)果的并購(gòu)戰(zhàn)略正進(jìn)入一個(gè)新的階段。
蘋(píng)果 5 月初對(duì)滴滴出行的 10 億美元投資，標(biāo)志著蘋(píng)果并購(gòu)戰(zhàn)略的最新階段。由于財(cái)務(wù)條款，這筆交易并不是那么的突出。過(guò)去，蘋(píng)果也曾入股過(guò)不少公司，而結(jié)果也是喜憂參半。1999 年，蘋(píng)果向互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容發(fā)布平臺(tái) Akamai 投資 1250 萬(wàn)美元，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間，蘋(píng)果從這筆投資中獲得了豐厚的回報(bào)。同年，蘋(píng)果還對(duì)三星投資 1 億美元，幫助該公司生產(chǎn)顯示面板。2000 年，蘋(píng)果向互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商 EarthLink 注資 2 億美元，雙方達(dá)成協(xié)議，Mac 用戶訂閱 EarthLink 服務(wù)后可以讓蘋(píng)果獲益。不過(guò)，蘋(píng)果后來(lái)不得不對(duì)其投資進(jìn)行減記。在 20 世紀(jì) 90 年代和 21 世紀(jì)初，蘋(píng)果還對(duì) ARM 進(jìn)行了大規(guī)模投資。
蘋(píng)果對(duì)滴滴出行的投資之所以令人頗感興趣，是因?yàn)檫@也是第一筆表明蘋(píng)果開(kāi)始進(jìn)軍交通行業(yè)的交易。我們知道，根據(jù)「Project Titan」項(xiàng)目，蘋(píng)果正在開(kāi)發(fā)電動(dòng)汽車(chē)，而認(rèn)為蘋(píng)果很有可能會(huì)銷售電動(dòng)汽車(chē)，而且這種可能性也比大多數(shù)人所預(yù)想的大。通過(guò)投資滴滴出行，蘋(píng)果不僅在進(jìn)軍中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)上占得先機(jī)，而且還開(kāi)始想著為 Apple Car 建立一個(gè)需求來(lái)源。
蘋(píng)果下一個(gè)并購(gòu)階段是繼續(xù)入股打車(chē)應(yīng)用公司，而不是發(fā)布 Apple Car。最明顯的投資候選是那些與滴滴出行達(dá)成戰(zhàn)略合作的公司，比如美國(guó)的 Lyft，東南亞的 Grab，以及印度的 Ola。根據(jù)司機(jī)數(shù)量和每日訂單量計(jì)算，這四家公司擁有了打車(chē)應(yīng)用市場(chǎng)的絕大多數(shù)份額。
蘋(píng)果收購(gòu)這些公司的少數(shù)股份，而不是與他們建立合作或聯(lián)盟，主要原因是打車(chē)應(yīng)用行業(yè)仍然處于非常早期的階段，創(chuàng)業(yè)公司需要資金與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量，并贏取市場(chǎng)份額。除了獲得蘋(píng)果的資金支持外——該公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備達(dá)到 2300 億美元——蘋(píng)果成為其戰(zhàn)略投資者還能讓這些公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，就目前而言，蘋(píng)果獲取這些打車(chē)應(yīng)用公司的控股權(quán)，對(duì)其來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的意義。
通過(guò)投資打車(chē)應(yīng)用公司，蘋(píng)果還尋求給 Apple Car 建立一個(gè)需求來(lái)源，這種模式就好像是與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商合作銷售 iPhone 一樣。打車(chē)應(yīng)用已經(jīng)改變了全世界人的出行方式，一旦具有全自動(dòng)能力的電動(dòng)汽車(chē)成為現(xiàn)實(shí)，傳統(tǒng)的汽車(chē)所有權(quán)模式將面臨壓力。打車(chē)應(yīng)用公司不僅可以是出租車(chē)公司，還可以是物流公司。我個(gè)人認(rèn)為，蘋(píng)果早早投資汽車(chē)核心技術(shù)，就是為了在滿足物流行業(yè)的供求上占據(jù)主動(dòng)。
一旦 Apple Car 發(fā)布，蘋(píng)果就可以繼續(xù)借助并購(gòu)工具，進(jìn)一步擴(kuò)大在汽車(chē)領(lǐng)域的核心能力，這種新的并購(gòu)階段可能會(huì)持續(xù)數(shù)十年時(shí)間。
為適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)，蘋(píng)果兼并收購(gòu)策略不斷發(fā)生變化
蘋(píng)果的企業(yè)文化對(duì)變革持歡迎態(tài)度。蘋(píng)果若不想成為局外人，唯一的辦法就是自我改造。同樣，蘋(píng)果的并購(gòu)戰(zhàn)略在過(guò)去幾年已經(jīng)作出同樣的改變，等到 Apple Car 平臺(tái)發(fā)布后，這種趨勢(shì)只會(huì)加強(qiáng)，不會(huì)減弱。蘋(píng)果不打算通過(guò)收購(gòu)特斯拉這樣的公司，憑借新產(chǎn)品進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)，而是依賴于「Project Titan」及自身資源來(lái)設(shè)計(jì)和銷售電動(dòng)汽車(chē)。一旦產(chǎn)品順利上市，蘋(píng)果在發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品和戰(zhàn)略最大漏洞上將處于更為有利的位置。接下來(lái)，蘋(píng)果會(huì)以同樣飽滿的熱情進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。
蘋(píng)果在進(jìn)入這個(gè)新的并購(gòu)階段后，也存在著一個(gè)很大的變數(shù)，那就是蘋(píng)果能在多大程度上將其在 iOS 平臺(tái)上的技術(shù)專長(zhǎng)，移植到汽車(chē)產(chǎn)品上。眾所周知，蘋(píng)果專注于收購(gòu)地圖資產(chǎn)，會(huì)讓該公司在進(jìn)軍交通行業(yè)時(shí)起到關(guān)鍵作用。這一道理可能還適用于蘋(píng)果近幾年在增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)、虛擬現(xiàn)實(shí)和人工智能等領(lǐng)域?qū)嵤┑氖召?gòu)。
與 2006 年收購(gòu) FingerWorks(為 2007 年推出 iPhone 做準(zhǔn)備)、2014 年收購(gòu) Passif Semiconductor(為 2014 年進(jìn)軍可穿戴設(shè)備行業(yè)做準(zhǔn)備)一樣，蘋(píng)果投資滴滴出行最終會(huì)被看作是該公司準(zhǔn)備進(jìn)入新行業(yè)的證據(jù)。實(shí)際上，蘋(píng)果入股滴滴出行也是自 2008 年投資 Imagination Technologies 以來(lái)，它首次收購(gòu)一家公司的少數(shù)股份，這充分說(shuō)明蘋(píng)果并購(gòu)策略會(huì)不斷發(fā)生改變，以適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)。
